電気機器メーカーの新たなプロジェクト

A社は，大手の電気機器メーカーである。主力製品は，製造現場で用いられるIoTセンサーなどの機器である。製造業向けの産業機械市場に機器を提供する事業で成長してきたが，近年，成長の速度が鈍化している。そこで，研究開発していた生体センサーを核にして消費者向けのヘルスケア市場に新たなサービスを提供する新事業に進出することにした。

新事業を推進するヘルスケア事業開発部（以下，事業開発部という）を設立して，新たなサービスの事業可能性を検証するためのプロジェクト（以下，本プロジェクトという）を立ち上げることになった。昨年から始まったA社の中期事業計画では，製品開発やM&Aなどを通じて，5年後には事業開発部の売上高比率を全社の20%程度までに拡大し，主力事業の一つにする計画である。

〔ヘルスケア事業の概要と本プロジェクトの位置付け〕

〔本プロジェクトの立ち上げ〕

A社ではこれまで多くのプロジェクトを立ち上げてきたが，いずれも産業機械市場への機器の提供に付随するシステム開発プロジェクトであった。C課長は，本プロジェクトの立ち上げに際して，次のことを考慮してプロジェクト計画を作成する必要があると考えた。

〔プロジェクト計画の作成〕

C課長は，影響力の大きい社外のステークホルダを特定し，表1のとおり社外のステークホルダ登録簿を作成した。なお，A社内のステークホルダのプロジェクトに対する姿勢はいずれも“支持する”である。

次に，C課長は，本プロジェクトチームのメンバーが担う役割と本プロジェクトへの貢献についての認識を，表2のとおり整理した。C課長は，各メンバーが本プロジェクトへの貢献についての認識に基づいて活動できれば，本プロジェクトの目標は達成できると考えた。一方，各メンバーは，本プロジェクトでの活動について，他のメンバーとの協働やこれまでの作業環境との違いなどに不安を感じていることが分かった。

C課長は，本プロジェクトで，^③アジャイル開発アプローチを採用することにした。

〔リスクマネジメント計画〕

C課長は，PMBOKガイド第7版に基づき，表3のとおり本プロジェクトへの影響が大きいリスクを特定し，リスクへの対応戦略とそれに基づく対応策をリスク登録簿に設定した。

C課長が，作成したプロジェクト計画をB取締役に報告したところ，“cが本プロジェクトの最優先の目標なので，特に，表3項番2を注視するように”と指示を受け，承認を得た。